Otimização de Processos e redução de custos no Agronegócio: A importância da abordagem estratégica

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O agronegócio brasileiro é apontado como um dos setores mais competitivos de nossa economia, representando cerca de 22% do PIB. Além de extensa área agricultável, muita tecnologia foi desenvolvida e adaptada às diversas condições de solo e clima do país. Entretanto, condições favoráveis e tecnologia não são o bastante para que a produtividade no campo signifique competitividade no agronegócio em suas diversas escalas de produção. É necessária uma gestão eficaz de todo o processo produtivo.

Mas por que evidenciamos esse fenômeno geral de pouca gestão da competitividade no campo, mesmo com aumentos significativos da participação da agricultura na economia brasileira?

Parte significativa das causas advém do ambiente externo competitivo em que as empresas do agronegócio estão inseridas, com a instabilidade política e econômica, aumentos e pressão sobre os custos, aumentos com folhas de pagamento, ampliar as margens ou até mantê-las torna-se especialmente desafiador quando é difícil prever fatores determinantes para a competitividade, tais como índices de inflação, câmbio, juros e até mesmo a evolução da demanda.

Porém, o ambiente externo, esse assolado por incertezas políticas, sociais, econômicas e competitivas, está fora do controle das organizações. Desta forma, caro leitor, deve estar se perguntando: se os fatores que me influenciam estão fora da organização, eu só posso observar e não consigo modificar? Exato! E um bom estrategista observa constantemente o cenário em que está inserido, buscando conhecer cada vez mais “onde pisa”. Eis que temos a segunda pergunta: E em qual ambiente eu posso agir? No que é o seu. O ambiente interno, onde reside sua cadeia de valor, seus fatores de produção, seus diferenciais competitivos e suas fraquezas. Deste ponto que realmente nasce o tema de nossa conversa: A otimização de processos e a redução de custos.

Inicialmente, antes de entrar propriamente nesta abordagem, a primeira reflexão que devemos fazer é analisar de forma geral qual é a natureza da estratégia genérica deste segmento de grande importância para o país, que é o agronegócio.

De acordo com Michael Porter, grande estrategista empresarial, professor na Harvard Business School, existem três grandes fontes genéricas de vantagem competitiva: diferenciação, baixo custo e foco em mercado específico.

A opção pela estratégia competitiva de diferenciação faz com que a empresa invista mais pesado em imagem, tecnologia, assistência técnica, distribuição, pesquisa e desenvolvimento, recursos humanos, pesquisa de mercado e qualidade, com a finalidade de criar diferenciais para o consumidor.

A primeira é a estratégia competitiva de custo, na qual a empresa centra seus esforços na busca de eficiência produtiva, na ampliação do volume de produção e na minimização de gastos com propaganda, assistência técnica, distribuição, pesquisa e desenvolvimento, e tem no preço um dos principais atrativos para o consumidor.

A estratégia competitiva de foco significa escolher um alvo restrito, em que a firma atende necessidades específicas de um determinado grupo, dessa forma, a empresa pode oferecer algo considerado único pelos seus clientes. Só nesta abordagem, nos colocamos a pensar em como estamos escolhendo nossas estratégias.

O agronegócio tem por foco geral, a produção de commodities, ou seja, mercadorias de menor valor agregado, direcionando empresários à estratégia de liderança em custos. Diante deste cenário, é natural que os esforços sejam canalizados para a área onde podemos atuar com clareza: os custos.

Debruçar-se sobre os custos é, de fato, uma atitude inteligente e certamente um bom começo – mas exige alguns cuidados. Em primeiro lugar, é importante olhar para o negócio de forma ampla. Em tempos de urgência, há uma tendência em priorizar o que está mais visível e acabar cortando custos aleatoriamente. Mas é precisamente nesses momentos que os cortes precisam ser efetivos e gerar valor real rapidamente.

Uma análise ágil do processo do negócio permite identificar as diferentes oportunidades e focar os esforços nos pontos em que o ganho será maior.

Com profissionais bem-preparados e motivados, é possível abordar o problema estrategicamente e, em pouco tempo, criar planos de ação, oportunidades incrementais e oportunidades mais estruturantes ou disruptivas.

Aqui, na Innovatech, os projetos são geralmente identificados por duas perspectivas: uma de curto prazo, que devem garantir otimizações rápidas de processos e capturas de ganhos em competitividade e uma perspectiva de médio e longo prazo, que deve projetar a eficiência e garantir a competitividade do negócio no futuro.

No curto prazo, olhamos o processo como um todo e atacamos as oportunidades de rápida implementação que vão gerar mais valor para o negócio. As iniciativas têm ciclos curtos de implantação e, normalmente, são monitoradas por planos de ação bem executados. A experiência da Innovatech com a gestão diária de importantes ativos do agronegócio brasileiro faz com que a identificação e implementação dessas ações seja clara, rápida e eficiente.

Paralelamente às iniciativas de curto prazo, a perspectiva de médio e longo prazo deve ser estruturada e é recomendável que se inicie projetos de redução de custo mais estruturantes, que chamamos de projetos incrementais e disruptivos. Esses projetos devem evolucionar a operação e têm por objetivo não só garantir a sobrevivência imediata, mas a competitividade futura do negócio.

Com maior complexidade, os projetos incrementais e disruptivos usam novas tecnologias, ferramentas e processos para estabelecer novos patamares de excelência para o negócio. Normalmente são realizados de forma paralela à operação, com metodologias de gerenciamento próprias e mais completas.

Vivemos agora um momento de preocupação generalizada com os custos e otimização dos processos e sabemos que a sobrevivência imediata de diversos negócios depende da eficácia das iniciativas de otimização de seus recursos, direcionando ao sucesso e sustentabilidade empresarial.

No entanto, quando olhamos de forma mais ampla para o ambiente, vemos que, na prática, os negócios de sucesso sempre foram os que mantiveram atenção permanente com os custos.

Em outros momentos, talvez tenhamos visto a otimização e redução de custos como um ingrediente da excelência operacional. Mas o fato é que custos otimizados sempre foram um importante componente de um negócio de sucesso. E o momento em que vivemos transformou esse componente de sucesso em um fator-chave de sobrevivência.

Luiz Fellipe Arcalá e Leonardo Bertola de Abreu

Este artigo é uma colaboração da Innovatech, empresa parceira da INFLOR.

Sobre a Innovatech

A Innovatech é uma empresa de gestão e consultoria, focada em agronegócio. Seus princípios são a inovação constante, o conhecimento e o relacionamento sustentável. Por meio de modelos de gerenciamento de projetos e consultorias inovadores, a Innovatech agrega valor ao setor agroflorestal, trazendo metodologias e processos cada vez mais eficazes e otimizados para a cadeia de valor de negócios. Saiba mais em www.innovatech.com.brEngenheiro Florestal pela UNESP-Botucatu. Possui MBA em Gestão Empresarial na FGV Management. Especialista em Modelos de Gestão, Sistemas Especializados, Gestão de Projetos, Processos e Desenvolvimento Florestal. Experiência de 8 anos no setor florestal, em áreas de Desenvolvimento Operacional, Consultorias, Gestão de Produção de Mudas, Biotecnologia, Inventários Florestais e Planejamento. Desenvolve metodologias e tecnologias de gerenciamento nas áreas de Gestão Florestal, Desenvolvimento e Excelência Operacional, Planejamento Estratégico e Novos Negócios e Gestão de Investimentos.